Quản lý nhân sự khách sạn

Sự quản lý nhân sự trong khách sạn là một trong những công việc quản lý quan trọng của khách sạn, có thể xem đó là một công việc khó khăn “gai góc”! Khách sạn 1.500 phòng thì phải thâu nhận khoảng 1000 nhân viên để phân bố nhân lực đầy đủ, phù hợp với cấu trúc tổ chức của khách sạn. Đó không phải là một việc nhỏ. Tuy nhiên điều đó được lập đi lập lại ở những khách sạn nghỉ mát và khi khai trương một khách sạn mới, vào thời điểm bắt đầu vào mùa đông khách.

Bố trí nhân sự là chức năng chủ yếu xảy ra liên tục cho tất cả các khách sạn, vì tỷ lệ ban điều hành và nhân viên nghỉ việc tương đối cao. Ở nhiều thành phố lớn, tỷ lệ 33% số lượng nhân viên được tuyển thay cho số nghỉ việc vẫn được xem là thấp. Với tỷ lệ đó có nghĩa là trong một năm, 1/3 nhân công của khách sạn phải được “thay đổi”. Với tỷ lệ này, có nghĩa là cứ mỗi ba năm khách sạn phải thay đổi toàn bộ nhân viên. Nếu tỷ lệ 50% thì cứ hai năm một lần và nếu tỷ lệ này là 75% thì chỉ trong 15 tháng thì toàn bộ nhân viên sẽ được đổi mới hoàn toàn.

Ví dụ, một khách sạn với 450 nhân viên và tỷ lệ nhân viên “ra, vào” là 75% hàng năm thì trung bình mỗi tháng phải thu nhận 28 nhân viên mới để huấn luyện và phân bố vào các vị trí đang thiếu. Vì thế trong hầu hết các khách sạn, công việc thâu nhận, bố trí các nhân viên mới được diễn ra liên tục.

Do đó, đối với khách sạn việc tuyển dụng bố trí nhân viên diễn ra tốt đẹp (tức là đã tạo được sự hội nhập cho một số lượng lớn cho nhân viên mới vào trong guồng máy hoạt động chung của khách sạn để hoạt động một cách nhịp nhàng)là một thành công tuyệt vời.

Bởi vì sự quản lý nhân sự là quan trọng, nên đã có nhiều chương trình đào tạo về quản lý nhân tâm, có những khóa học về quản lý nhân sự đặt thù và ngày nay người ta còn gọi là khóa quản lý tài nguyên nhân lực. Chương này chỉ xét ngắn gọn những bước chính trong hệ thống quản lý nhân sự của một khách sạn.

Hệ Thống Bố Trí Nhân Sự Trong Khách Sạn:

Phác họa công việc

Lựa chọn nhân viên

Huấn luyện và phát triển

Đánh giá thực hiện

Khen thưởng

Hệ thống bắt đầu bằng xác định “ tính chất công việc” một cách cụ thể rõ ràng đối với từng công việc của khách sạn. Kế đến, nhân viên phải được chọn lựa sao cho phù hợp với công việc thông qua quá trình: tuyển dụng, sơ vấn, thuê mướn và xếp đặt vào vị trí từng công việc.

Ngay khi bước vào công việc, nhân viên phải được huấn luyện để thích hợp với công việc hiện tại của họ vào được bồi dưỡng thêm cho những công việc tương lai nếu có. Cuối cùng tất cả những việc trên phải được nghiệm, đánh giá qua quá trình làm việc để biết sự chọn lựa bố trí trên có hợp lý không.

Chương này nêu ra từng bước của hệ thống bố trí nhân sự, mối liên hệ giữa các khâu để đi đến mục đích cuối cùng. Nhiệm vụ khách sạn là cung cấp những hoạt động phục vụ cho khách có chất lượng. Để thực hiện thành công điều này, khách sạn phải thuê mướn một số lượng lớn nhân viên có nhiệt tình, cầu tiến, năng động và phục vụ khách phù hợp với nhu cầu của họ. Việc bố trí nhân viên thích hợp với công việc của họ là bước quan trọng đầu tiên trong việc tạo ra các dịch vụ phục vụ khách hàng cấp cao (Mullen 1985).

Sưu tầm

TIỆC TRÀ CHIỀU, BÃI ĐỖ XE HAY DỊCH VỤ PHÒNG 24/24: ĐÂU MỚI CHÍNH LÀ TIÊU CHÍ TẠO NÊN MỘT KHÁCH SẠN 5 SAO?

Hiện nay, hệ thống xếp hạng khách sạn bằng việc gắn số sao từ 1 đến 5 đã trở nên phổ biến trên toàn thế giới. Nó được xem như một chuẩn mực để đánh giá được chất lượng tổng thể của một khách sạn nào đó nhưng ở mỗi quốc gia, quy chuẩn này lại có một sự thay đổi nhất định sao cho phù hợp nhất với văn hóa vùng miền, lãnh thổ và tập tục sinh hoạt của người dân bản địa.

Hóa ra là ở mỗi nơi người ta lại có cách đánh giá cho riêng mình bằng việc xếp hạng khách sạn từ một đến năm sao. Cái quy chuẩn này thì được xây dựng bởi các cơ quan có thể là ở ngành du lịch hoặc từ chính phủ nước sở tại.

Nhưng nếu một khi chẳng có bất cứ chuẩn mực quốc tế nào cho việc gắn sao thì khách sạn sẽ được quyền “tự phong” phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ, sự tiện nghi, sạch sẽ, vị trí và giá cả của nó.

Ở Châu Âu, mỗi quốc gia đều phải tuân thủ chặt chẽ quy định gắn sao cho khách sạn của riêng mình

Ví dụ như ở Anh, để xếp hạng sao cho một địa điểm nào đấy, người ta thường đặt chất lượng dịch vụ khách hàng lên đầu. Tại Pháp, việc đánh giá lại tập trung nhiều hơn vào chất lượng phòng, hành lang, những tiện nghi bên trong và điều này được thực thi bởi chính phủ Pháp. Trong khi đó, cách thức đánh giá cho những khách sạn tại Ý lại bị phụ thuộc nhiều vào vấn đề vệ sinh, đòi hỏi hệ thống khách sạn phải sạch, và điều này được dựng lên trong năm 2009.

Trước đó, vào năm 2007, Anh đã tạo ra 4 nhóm liên kết với nhau trong việc tạo ra một hệ thống xếp hạng thống nhất là Hiệp hội ô tô, Du lịch Anh, Du lịch Scotland và Du lịch xứ Wales.

Trong khi đó ở Tây Ban Nha, các khách sạn được đánh giá theo tiêu chuẩn khu vực Châu Âu chứ không sử dụng bất cứ quy định chung vào trong phạm vị toàn quốc.

Nhưng liệu có bất kỳ một tiêu chuẩn kỳ vọng nào để giúp các khách sạn đạt được ba, bốn hay năm sao hay không? Đương nhiên là sẽ có một chuẩn mực toàn thế giới để hài hòa giữa các điều kiện riêng rẽ trên.

Khách sạn 1 sao

Ở đây chỉ có những lựa chọn phòng mức cơ bản, gần như sắp xếp sẵn. Tại Anh, chỉ cần một khách sạn có 5 phòng ngủ thì sẽ đủ điều kiện gắn 1 sao.

Khách sạn cũng phải mở cửa 7 ngày một tuần và luôn phải có sẵn nhân viên túc trực để nhận khách và giao phòng.

Đôi khi, một số tiện nghi trong phòng tắm có thể phải chia sẻ giữa các phòng lẫn nhau và không có bất kỳ nhà hàng hay quầy bar nào trong khuôn viên khách sạn.

Những khách sạn này sẽ vẫn phải có ít nhất một máy bán hàng tự động.

Nói chung, những khách sạn 1 sao được hiểu là khách sạn có những tiện nghi hết sức cơ bản và không được xuất hiện trên trang đề xuất của nhà hàng

Khách sạn 2 sao

Việc đặt phòng vẫn sẽ chỉ xoay quanh những sự lựa chọn căn bản, tuy nhiên, sự tiện nghi trong phòng sẽ được cải thiện với tivi có truyền hình, điện thoại và có phòng tắm riêng. Sẽ có một quầy bar hoặc một nhà hàng nhỏ nằm trong khuôn viên khách sạn.

Mức độ sạch sẽ, vấn đề an ninh và dịch vụ cung cấp sẽ được nâng cao.

Khách sạn 3 sao

Gần như chắc chắn sẽ có những sự lựa chọn khác nhau cho khách đặt phòng. Những khách sạn ở mức này phải đạt đủ số tiện nghi bên trong khách sạn như nhà hàng, quầy bar, phòng tập thể dục căn bản, phòng hội nghị hay một trung tâm kinh doanh ở bên trong.

Ở Anh, để đủ tiêu chuẩn thành một khách sạn 3 sao, những khách sử dụng dịch vụ có quyền tiếp cận bất cứ loại dịch vụ nào trong khách sạn bất kể ngày hay đêm mà không cần chìa khóa.

Dịch vụ phòng luôn phải có sẵn, còn wifi thì phải phủ cả ngoài đại sảnh hoặc những nơi công cộng xung quanh khách sạn với bán kính tùy vào mỗi khách sạn.

Tất cả các phòng sẽ phải có phòng tắm đứng và riêng rẽ, đồng thời, sẽ có một hệ thống điện thoại cho khách để liên hệ, nhận và gửi đi những yêu cầu với khách sạn và không cần bước chân ra khỏi phòng.

Những khách sạn 3 sao như Hilton Gardon Inn sẽ yêu cầu tiêu chuẩn cao hơn về sự sạch sẽ và chất lượng dịch vụ

Khách sạn 4 sao

Đối với những khách sạn này thì mức độ kỳ vọng về chất lượng dịch vụ sẽ là tiêu chuẩn chung cho tất cả các phòng ban. Đương nhiên là chất lượng nhân viên cũng sẽ cao hơn.

Sẽ có một vài lựa chọn phòng dựa trên số phòng có sẵn bao gồm cả những dãy phòng.

Trong khuôn viên khách sạn sẽ phải xây dựng nhà hàng, quán bar và điều này phải được hiển thị trên trang web riêng của khách sạn, không gian kinh doanh rộng rãi; có dịch vụ hướng dẫn khách sạn đi kèm đồng thời bên ngoài là hồ bơi và một phòng tập thể thao.

Khách hàng đương nhiên có thể tiếp cận bất cứ dịch vụ nào tại khách sạn và được sự hướng dẫn cũng như có mặt của nhân viên mọi thời gian trong ngày và ngoài những dịch vụ phòng đó thì sự lựa chọn thực phẩm hay nước giải khát cũng sẽ đa dạng hơn.

Wifi phủ sóng tất cả mọi ngóc ngách trong khách sạn kể cả trong phòng tắm. Phòng tắm của những khach sạn 4 sao sẽ phải có tắm bồn riêng rẽ với phòng kính tắm đứng.

Khách sạn 4 sao như Sheraton Royal Denarau của Fiji cung cấp một số tùy chọn phòng cũng như hồ bơi và phòng tập thể thao

Khách sạn 5 sao

Ở một khách sạn 5 sao, tất các các phòng sẽ bao gồm đầy đủ tiện nghi của một khách sạn 4 sao kèm theo những nhân viên được đào tạo xuất sắc với đẳng cấp vượt trội trong sự chủ động phục vụ và chăm sóc khách hàng.

Sự sạch sẽ, vấn đề bảo trì, bảo dưỡng, dịch vụ y tế hay đơn thuần và vấn đề cung cấp dịch vụ đều phải tuân theo một chuẩn mực vô cùng lớn.

Tại Anh, các khách sản ở cấp độ này phải cung cấp phòng tập thể thao và spa rộng rãi, dịch vụ đỗ xe, quản gia, hướng dẫn khách, lễ tân 24/24, dịch vụ phòng và một bữa tiệc trà chiều đều phải có đủ.

Cũng sẽ phải có những khu vực riêng, khu vực công cộng đủ rộng để đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng.

Thêm vào đó, phải có ít nhật một bộ dịch vụ được duy trì vĩnh viễn bao gồm 3 phòng riêng biệt: một phòng ngủ, một phòng khách và một phòng tắm – và tất cả phải luôn có sẵn cho khách có thể thuê bất cứ khi nào.

Khách sạn 5 sao như Hotel du Cap Eden Roc ở Pháp hội tủ đầy đủ những tiêu chuẩn trên

Khách sạn Raffles ở Singapore sẽ được đánh giá là khách sạn 5 sao dù nó ở bất cứ quốc gia nào

Những năm gần đây, ngành khách sạn cũng có một động thái mới theo hướng “phóng đại hóa” những tiện nghi hay dịch vụ ở khách sạn đặc biệt là những khách sạn cao cấp.

Ví dụ như khách sạn Burj Al Arab ở Dubai đã được công nhận là khách sạn với chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn 7 sao dù nó mới chỉ được BAA đánh giá mở mức 5 sao.

Khách sạn Burj Al Arab ở Dubai

Đâu đó ở trên thế giới vẫn còn những lẫn lộn trong sự đánh giá chất lượng dịch vụ khách sạn qua số sao. Hotrec – một tổ chức phi chính phủ tại Châu Âu đã và đang tập trung vào việc tăng cường hợp tác với các Hiệp hội khách trên ở nhiều quốc gia và phát triển ra một danh sách để định hướng riêng cho những nước EU dựa vào đó để đánh giá chính xác nhất hệ thống khách sạn của mình. Trong tương lai không xa, đây có thể là một chuẩn mực đánh giá khách sạn mới trên toàn thế giới.

Sưu tầm

Bài học quản lý: biết tìm người thay... mình

GS.Dave Ulrich, Đại học Michigan (Mỹ), người được xem là bậc thầy về quản trị nhân sự, đã đưa ra một định nghĩa khá thú vị về tài năng. “Tài năng có nghĩa là sự kế thừa (succession)...”!

Theo ông Ulrich, ngoài những phẩm chất đặc biệt khác, người lãnh đạo chỉ được xem là tài năng khi luôn đau đáu một kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho tương lai và sẵn sàng chuyển giao quyền lực cho những người khác xứng đáng hơn.

Hiện nay nhiều tập đoàn nước ngoài cũng đã áp dụng cách thức trên trong quản trị nhân sự. Tức là, khi một người được cất nhắc lên một vị trí quản lý nào đó, người đó lập tức phải nghĩ ngay đến việc tìm người thay thế mình trong tương lai (dĩ nhiên là phải giỏi cỡ mình trở lên). Họ phải cam kết và coi đó là một nghĩa vụ. Để có động lực thực hiện, các công ty nước ngoài thường tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến. Nói cách khác, tìm được người kế vị mình, người đó mới được cất nhắc lên vị trí cao hơn.

Nhưng câu hỏi đặt ra là đối với bậc lãnh đạo cao nhất thì sao, động lực nào để họ từ bỏ vị trí của mình, chẳng hạn vị trí chủ tịch hội đồng quản trị hoặc tổng giám đốc trong một doanh nghiệp?

Đề cập vấn đề này, ông Ulrich đưa ra một kết quả khảo sát do ông tiến hành cho thấy: trong số các nhà lãnh đạo được phỏng vấn, chỉ có 20% quyết tâm trong việc xây dựng và chuyển giao quyền lực, 20% không nghĩ tới việc này, 60% còn lại thì vừa muốn vừa không. Theo ông, với 20% nhà lãnh đạo sẵn sàng chuyển giao quyền lực thì không còn gì để nói. Đối với 20% nhà lãnh đạo không nghĩ tới việc tìm người kế thừa thì không thể thay đổi được và cũng không thể trông mong gì ở họ.

Ông kể: ở Mỹ có một tập đoàn có lịch sử 85 năm nhưng đến nay vị chủ tịch tập đoàn vẫn tại vị mà không chịu nhường vị trí cho ai. Con trai ông này 60 tuổi và cháu nội 35 tuổi mỗi người nắm giữ một công ty cũng vậy. Một người bạn của ông phụ trách nhân sự trong tập đoàn đã hỏi ông cần phải làm gì trong trường hợp này. “Tôi trả lời là chỉ có thể cầu nguyện, cầu nguyện cho họ... chết đi chứ không thể làm gì được...”, ông Ulrich nói. Dĩ nhiên, khi những người cầm lái mất đi cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cũng chìm theo vì không còn người lèo lái.

Theo ông, đối tượng cần quan tâm là số 60% nhà lãnh đạo vừa muốn vừa không muốn chuyển giao quyền lực. Cần phải xây dựng ở họ tư duy về sự kế thừa. Cần chỉ ra rằng sự thành công và trường tồn của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào cá nhân họ mà cả ở những người kế nhiệm họ. Hơn thế nữa, một nhà lãnh đạo tài năng phải biết “đánh thức” được nguồn nhân lực để tạo thành sức mạnh tổng hợp.

Theo ông Ulrich, McKinsey và GE là hai hình mẫu thành công trên thế giới. Hai tập đoàn này thành công không phải do doanh thu, có nhiều lãnh đạo, có vốn hóa lớn... mà nằm ở khả năng xây dựng được một đội ngũ nhân sự giỏi và biết cống hiến, cho cả hiện tại và tương lai.

Câu chuyện về Honda Soichiro, nhà sáng lập hãng Honda của Nhật, đến nay vẫn được nhiều người nhắc đến. Trong tự truyện của mình, ông Soichiro kể rằng khi Honda đã trở thành một tập đoàn nổi tiếng, ông đã lặng lẽ từ chức. Vị trí điều hành cao nhất của tập đoàn được giao cho một người khác, còn ông chỉ nhận một chức vụ nhỏ nhưng hợp với sở trường là phụ trách mảng kỹ thuật của hãng. Điều này không hề khiến Honda yếu đi mà càng phát triển vượt bậc. Ai cũng hiểu đây chính là tâm nguyện và là động lực để ông Soichiro sẵn sàng nhường vị trí cho người khác dù đang ở trên đỉnh cao của quyền lực.

(Thời báo kinh tế Saigon)

KỸ NĂNG CẦN THIẾT CỦA MỘT QUẢN LÝ KHÁCH SẠN

Quản lý khách sạn phải luôn chắc chắn rằng nhân viên của họ đang cung cấp một dịch vụ thân thiện và chất lượng nhất đến khách hàng. Họ là người quyết định thuê bao nhiêu nhân viên, ở những vị trí nào, thực hiện các công cụ tiếp thị và tài chính của khách sạn và đảm bảo các hoạt động được diễn ra đúng lịch trình.

Chính vì thế, quản lý khách sạn là một vị trí then chốt trong khách sạn, người phải làm việc nhiều hơn 40 giờ một tuần. Chủ khách sạn có thể thuê một người khác đảm nhận vị trí này hoặc chính bản thân họ. Quản lý khách sạn phải có khả năng xử lý các tình huống căng thẳng từ việc chăm sóc khách hàng, chú ý đến chi tiết nhỏ trong hoạt động của khách sạn đến việc rèn luyện kỹ năng giao tiếp tuyệt vời và kỹ năng lắng nghe khách hàng trong bất cứ trường hợp nào.

Kiểm soát căng thẳng trong công việc

Đảm nhận vị trí quản lý khách sạn đồng nghĩa với việc bạn phải làm việc nhiều hơn và quản lý nhiều nhân viên ở các phòng ban khác nhau cùng lúc: bạn sẽ cần phải theo dõi các nhân viên trong quá trình họ lau dọn, làm bếp, ở quầy lễ tân và các hoạt động khác, tùy thuộc vào quy mô của khách sạn bạn đang quản lý. Do khối lượng lớn công việc cần đảm bảo hoàn thành cùng lúc nên bạn rất dễ gặp căng thẳng. Ví dụ, nếu những nhân viên vệ sinh bỏ qua việc dọn phòng cho khách hoặc các đầu bếp không tuân thủ các quy định vệ sinh có sẵn của nhà hàng, bạn có thể sẽ phải tiếp nhận những khiếu nại của khách hàng.

Kiểm soát những căng thẳng trong công việc đóng vai trò quan trọng trong quá trình làm việc của một quản lý khách sạn, nếu nhân viên của bạn thấy rằng bạn đang lo lắng và khó chịu, họ cũng sẽ trở nên căng thẳng và buồn bã. Từ đó, rất có thể tâm lý của họ sẽ làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc của họ, họ có thể cung cấp một dịch vụ không tốt hoặc cung cấp sai dịch vụ cho khách hàng. Kiểm soát căng thẳng và xử lý những tình huống căng thẳng là một cách giúp cả bạn lẫn nhân viên của bạn có một tâm trạng tốt trong công việc, cho phép bạn giải quyết bất kỳ vấn đề nào của khách sạn một cách nhanh chóng.

Khả năng quan sát tốt

Một khả năng quan sát tốt là kỹ năng cần thiết cho người quản lý khách sạn. Khách sạn phải được vận hành theo các tiêu chuẩn cụ thể. Bạn cần phải chắc chắn rằng những nhân viên vệ sinh đang dọn dẹp phòng đúng cách và duy trì điều kiện vệ sinh trong khách sạn của bạn. Bạn cũng sẽ cần phải thực hiện các hướng dẫn y tế khi chuẩn bị thức ăn cho khách hàng, chẳng hạn như rửa tay đúng cách và chuẩn bị thức ăn và theo dõi nhiệt độ nấu ăn. Đội thanh tra trong khu vực có thể gõ cửa khách sạn của bạn bất cứ khi nào để kiểm tra vấn đề này.

Hơn nữa, mọi hoạt động đang diễn ra trong khách sạn, là một người quản lý, bạn cũng cần nắm rõ hơn ai hết. Đừng bao giờ để bất cứ nhân viên nào làm việc riêng sau lưng bạn hoặc họ sẽ bị mất kiểm soát trong công việc, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ gửi đến khách hàng. Việc thường xuyên đốc thúc, kiểm tra công việc của nhân viên một phần giúp bạn giải quyết những vấn đề phát sinh kịp thời, phần còn lại tạo cho nhân viên ý thức làm việc tốt hơn bởi họ biết luôn có những người có thể kiểm tra họ bất cứ lúc nào.

Kỹ năng giao tiếp

Giao tiếp là một trong những kỹ năng quan trọng nhất mà bạn sẽ cần nếu muốn trở thành một người quản lý khách sạn. Tại nơi làm việc, bạn sẽ phải quản lý nhân viên từ tất cả các phòng ban cũng như làm việc với khách hàng. Bạn cần phải cho nhân viên thấy rằng họ có đang làm việc đúng cách hay không và khuyến khích họ nếu cần. Hoặc cũng có thể là nở một nụ cười tươi với bất cứ khách hàng nào để họ nhận ra rằng quyết định lựa chọn khách sạn của bạn là đúng đắn.

Là một người quản lý khách sạn, bạn sẽ cần phải thường xuyên giao tiếp với nhân viên để đảm bảo lịch trình công việc đúng và cho họ biết thời điểm nào khách sạn bận rộn nhất (nhất là với những nhân viên mới). Giao tiếp với nhân viên hay khách hàng không chỉ là cách giúp bạn tạo dựng mối quan hệ gần gũi, gắn bó hơn mà còn giúp bạn hiểu được họ đang nghĩ gì, họ có muốn chia sẻ điều gì với bạn không.

Kỹ năng lắng nghe

Là một quản lý khách sạn, bạn có thể sẽ phải giao tiếp với nhiều nhân viên và khách hàng cùng một lúc. Tuy nhiên, nếu bạn không lắng nghe những gì họ đang nói, bạn có thể bỏ lỡ một vấn đề quan trọng nào đó cho khách sạn từ khách hàng, đó có thể là những ý tưởng dành cho khách sạn mà bạn chưa từng nghĩ đến hoặc nhu cầu, mong muốn của họ khi đến khách sạn của bạn. Điều này có thể gây tổn hại đến uy tín của khách sạn và sau cùng là công việc kinh doanh tụt dốc. Đây là lý do tại sao bạn hãy dành thời gian để lắng nghe những gì mọi người xung quanh nói; mối quan tâm của người lao động về môi trường làm việc cũng có thể giúp môi trường làm việc giải tỏa được bức bách từ đó nâng cao hiệu quả công việc chung.

Nếu bạn lắng nghe họ và làm việc với họ để cải thiện tình hình, bạn sẽ nâng cao được sự hài lòng của khách hàng. Lắng nghe những mối quan tâm và nhu cầu của khách hàng sẽ giúp tình hình kinh doanh của bạn trở nên thuận lợi hơn, khách hàng cảm thấy mình được tôn trọng và họ chắc chắn sẽ quay lại.

Sưu tầm

NHỮNG GIÁ TRỊ THỰC TIỄN CỦA VIỆC QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

Quản lý tài chính là yếu tố cốt lõi của bất kỳ doanh nghiệp thành công nào. Tất nhiên, việc sở hữu một sản phẩm hay dịch vụ có nhu cầu cao, giá cả hấp dẫn cho thị trường mục tiêu và cơ chế giao hàng nhanh gọn cũng đóng vai trò quan trọng. Nhưng với tất cả yếu tố đó, tôi vẫn chưa tin chắc vào sự thành công của bạn. Thay vào đó, tôi tin rằng bạn sẽ tìm thấy những khách sạn thành công nhất, giống như bất kỳ doanh nghiệp khác, dựa trên các nguyên tắc quản lý tài chính cơ bản để giúp họ quản lý tài sản hiệu quả và sinh lãi.

Bằng cách làm theo các nguyên tắc kế toán cơ bản, chủ khách sạn hay người quản lý có được những thông tin mà họ cần để xác định xu hướng của khách hàng. Họ có thể cắt giảm chi phí, dễ dàng thích ứng với những thời điểm kinh doanh cao điểm và trở lại duy trì trong những mùa thấp điểm. Thay vì dựa vào trực giác và phản ứng với môi trường xung quanh, những thứ được coi là cảm tính, một chủ sở hữu khách sạn thành công cần dựa vào những cơ sở tài chính xác để chủ động thực hiện các quyết định đúng đắn vào đúng thời điểm.

Số liệu tài chính sẽ cho phép chủ khách sạn có một phép đo chính xác về hiệu quả trong mọi hoạt động. Chìa khóa để thành công trong việc quản lý tài chính bao gồm ngân sách hàng năm, mô hình theo dõi chi tiết tài chính và cấu trúc báo cáo. Thành công về tài chính cũng được thúc đẩy bởi trách nhiệm, làm cho nhân viên và người quản lý chịu trách nhiệm với những mục tiêu họ đặt ra tại từng bộ phận.

Xây dựng nguồn ngân sách hằng năm

Ngân sách hàng năm sẽ cung cấp cho bạn một bức tranh tài chính hoàn chỉnh và chứa đựng các thông tin cần thiết để đo lường tình trạng tài chính tại bất kỳ thời gian nào trong năm. Dựa trên hiệu suất trước và sau khi đặt ra mục tiêu theo từng năm, ngân sách chi phí và doanh thu dự kiến thường trong 12 tháng. Ngân sách bao gồm mọi lĩnh vực hoạt động: hành chính, chi phí tài sản, thuế, chi phí năng lượng, thiết bị, viễn thông, bảo trì, vật tư, các tiện ích và tiếp thị. Ngân sách cũng dựa vào số khách hàng mà chủ khách sạn mong đợi phục vụ. Một khi số liệu được thu thập và ghi chép đầy đủ, ngân sách sẽ chỉ cho bạn thấy những mục tiêu tài chính có thể đạt được và ở đâu hay làm thế nào để điều chỉnh nó và đạt được mục tiêu lợi nhuận.

Xây dựng những bảng theo dõi chi tiết nhất

Với ngân sách trong tay, các nhà quản lý cần phải xây dựng một cơ chế để dễ dàng nắm bắt và theo dõi chi phí và doanh thu. Mô hình tài chính có thể đơn giản như một bảng tính cơ bản nhưng bao quát mọi lĩnh vực hoạt động của khách sạn. Các bảng tính phức tạp hơn sẽ liệt kê các chi phí chi tiết hơn. Ví dụ, bảng tính lương sẽ theo dõi giờ và tốc độ làm việc của các giám sát viên, quầy lễ tân, kiểm toán đêm, dịch vụ chuông, dịch vụ dọn dẹp, nhân viên phòng, nhân viên giặt đồ, bán hàng và tiếp thị hay những công việc hỗ trợ nhân viên khác.

Một bảng tính bảo trì tài sản theo dõi kỹ thuật và thời gian bảo trì cũng như các chi phí khác có liên quan từ các vật liệu, cảnh quam. Hay một số theo dõi về tiền điện, nước và các tiện ích hằng tháng. Các bảng tính doanh thu bán hàng theo dõi giá phòng hàng ngày. Mô hình tài chính toàn diện này cung cấp cho các nhà quản lý một bức tranh hoàn chỉnh về chi phí và doanh thu, lợi nhuận và những mất mát hằng kỳ.

So sánh thực tế chi tiêu với ngân sách định sẵn

Các phần tiếp theo của mô hình tài chính là theo dõi chi tiêu trong từng lĩnh vực hoạt động so với ngân sách. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thông tin họ cần để xác định những mục mà họ đang chi tiêu quá ngân sách. Về cơ bản, họ có một sự hiểu biết sâu sắc về tình hình tài chính của khách sạn tại bất kỳ thời điểm nào. Ví dụ, chi tiêu thực phẩm có thể không khớp theo khung thời gian nhất định, mỗi ngày mỗi lượng khác nhau. Doanh thu có thể không khớp với lượt đặt phòng. Tất cả những vấn đề này có thể tác động tiêu cực đến lợi nhuận. Vì vậy bạn nên theo dõi mỗi nhân viên với hạn ngạch của họ dựa trên mức ngân sách định sẵn từng tuần, tháng hay năm.

Tạo và sử dụng báo cáo

Từ các bảng tính ngân sách và các hoạt động, báo cáo tiêu chuẩn có thể được tạo ra để cung cấp cho các nhà quản lý một cái nhìn tổng quan về từng lĩnh vực hoạt động hàng ngày. Nó được xem như những công cụ quản lý hữu dụng mà họ cần để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh. Họ có thể nhanh chóng phát hiện những bất thường hàng ngày, xác định xu hướng ngắn hạn và dự đoán các vấn đề tiềm năng dài hạn. Các báo cáo cũng cung cấp các công cụ để xác định xem mục tiêu lợi nhuận sẽ đạt được. Trong hầu hết các trường hợp, các nhà quản lý có thể tạo ra báo cáo cụ thể của mình tùy chỉnh để đạt được mục tiêu họ đã đề ra. Một số chủ sở hữu khôn ngoan khi liên kết với một công ty chuyên về kế toán để tạo ra những báo cáo này. Trong bất cứ trường hợp nào, các nhà quản lý phải được đào tạo để hiểu cách đọc và sử dụng các báo cáo của họ.

Giải trình trách nhiệm

Quản lý cần phải cho nhân viên của họ làm quen với việc giải trình những kết quả tài chính, công suất làm việc, giá phòng trung bình, lệnh đặt phòng và chi phí hoạt động. Mọi thứ cần được rõ ràng, mạch lạc qua mỗi kỳ, tránh tình trạng bỏ sót, lấp liếm bất cứ hạng mục nào mà nhà quản lý khó mà phát hiện được sau thời gian dài. Công tác kiểm toán cần được thực hiện hàng quý và những lệch lạc trong lỗ lãi, báo cáo tài chính hàng ngày cần phải được giải trình một cách nhanh chóng nhất có thể. Nhân viên mới nên nắm rõ điều này.

Sử dụng các công thức tài chính để thành công

Thực hiện các nguyên tắc kế toán cơ bản có thể làm cho mọi tài sản công ty hoạt động một cách tối ưu nhất. Mỗi đô la bạn sử dụng có thể giúp bạn mang về những đồng lợi nhuận kỳ vọng. Điều này có thể dự đoán trước và điểu chính theo mục tiêu của bạn. Đừng thực hiện những quyết định tài chính dựa vào cảm giác hay trực giác, điều này thực sự tệ hại. Mọi thứ đều cần tuân theo công thức tài chính rõ ràng. Hãy thuê một người quản lý có kinh nghiệm kế toán để họ có thể giải quyết những vấn đề tài chính khi cần hoặc hợp tác với một công ty kế toán và họ có thể giúp bạn để tâm đến những vấn đề tài chính tại mỗi bộ phận trong công ty.

(Theo Jed Heller, Chủ Tịch Hội đồng Quản trị của Tập đoàn Providence)

Sự khác biệt của một quản lý nhà hàng giỏi

Để so sánh một quản lý nhà hàng bình thường với một quản lý giỏi thật khó. Nhưng tựu chung lại, một quản lý nhà hàng giỏi phải là người có tầm nhìn, dám nghĩ, dám làm. Và họ phải dám tạo sự khác biệt.

​

Thương trường là chiến trường

Ai từng kinh doanh mà không một lần nghe tới câu nói này. Không thể phủ nhận việc cạnh tranh gay gắt khiến các quản lý nhà hàng luôn phải dè chừng nhau, bởi chỉ cần sơ sẩy một chút là sự nghiệp của bạn sẽ lao dốc. Nhưng bạn đừng quên rằng đối thủ cạnh tranh cũng là người khiến bạn phải nỗ lực, tìm cách vượt qua họ để phát triển. Bạn cũng rút ra được rất nhiều bài học từ chính sự thành công hay thất bại của họ.

Hơn thế, việc quan niệm đối thủ cạnh tranh là kẻ thù, kẻ địch khiến quản lý nhà hàng chỉ tập trung giành giật khách hàng từ đối thủ, mà quên đi việc phải phục vụ họ như một thượng đế. Ấy là khi bạn đã quên đi giá trị cốt lõi trong kinh doanh nhà hàng.

Hãy coi nhà hàng là ngôi nhà chung của những người có cùng chí hướng. Quản lý nhà hàng nên truyền cảm hứng, khiến nhân viên đồng cảm cùng bạn và nỗ lực cống hiến cho mục đích chung. Bạn nên tạo điều kiện hỗ trợ sự phát triển của họ. Hãy uỷ quyền cho nhân viên của bạn trong một số công việc nhất định. Điều này không chỉ làm giảm gánh nặng cho bạn, mà những nhân viên cũng cảm thấy công sức của mình được ghi nhận, ý thức trách nhiệm cao hơn và sẽ đóng góp nhiều hơn nữa.

Tuy nhiên nghệ thuật quản trị nhân sự luôn phức tạp, nhất là trong môi trường kinh doanh nhà hàng. Ít người ngay từ đầu đã rành rẽ vấn đề này. Do đó, bạn nên tham gia các khoá học quản lý nhà hàng để nâng cao kiến thức và mài giũa kỹ năng quản lý.

Quản lý nhà hàng nên chỉ dẫn cho nhân viên cách làm bạn mong muốn, thay vì chăm chăm theo dõi họ làm việc rồi hạch sách từng lỗi sai. Hãy khuyến khích họ làm việc độc lập để phát huy tối đa khả năng của mình, chứ không chỉ nhìn biểu cảm của sếp mà làm việc.

Một quản lý nhà hàng tài giỏi sẽ biết cách tạo cảm hứng cho nhân viên, đưa ra những cam kết về lợi ích mà họ sẽ nhận được nếu cống hiến hết mình. Nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ hơn khi có niềm tin vào các mục tiêu của tổ chức, hài lòng với những gì nhận được và nhìn thấy lợi ích từ những gì mình cống hiến. Tất nhiên, người quản lý cũng không nên quên rằng một chút áp lực sẽ khiến nhân viên luôn cố gắng, nỗ lực vì công việc.

Không phủ nhận được phong cách quản lý hành chính cũng giúp thúc đẩy nhân viên, nhưng nếu bạn chỉ áp dụng một mình phương pháp ấy, quản lý nhà hàng sẽ trở thành một ông sếp độc đoán. Thay vào đó, hãy linh hoạt kết hợp cùng nhiều phương pháp quản lý khác, bạn sẽ thấy được hiệu quả tốt.

Đừng quá lệ thuộc vào công nghệ, nó chỉ giúp bạn thoát khỏi những việc thủ công để tập trung hơn cho những vấn đề khác. Một quản lý nhà hàng tài giỏi nên kết hợp những phân tích kết quả từ hệ thống cùng những cảm nhận của mình để ra quyết định. Bạn không thể uỷ quyền cho máy tính làm thay công việc của mình. Chúng tôi xin nhắc rằng, bạn là ông chủ, không phải máy móc, đừng chối bỏ trách nhiệm của mình.

Để trở thành một quản lý nhà hàng xuất sắc là cả hành trình dài. Hãy luôn nỗ lực, giữ vững đam mê, tự hoàn thiện mình, và trao dồi hiểu biết.

​

Những quản lý nhà hàng giỏi suy nghĩ môi trường kinh doanh là một hệ sinh thái, có quan hệ đấu tranh, cộng sinh. Từ góc độ này, người quản lý sẽ xây dựng đội ngũ nhân sự có khả năng thích nghi với môi trường. Theo đó, việc kinh doanh nhà hàng sẽ không mang màu sắc “hiếu chiến” mà trở nên thân thiện hơn. Nhà quản lý có thể bắt tay liên kết với công ty, khách hàng và cả những đối thủ cạnh tranh.

Phải luôn coi nhà hàng là gia đình thứ hai

Đừng coi những nhân viên như những bánh răng trong cỗ máy nhà hàng. Quan điểm này quá cứng nhắc. Đây là biểu hiện của quản lý nhà hàng thích kiểm soát. Tất nhiên, sự kiểm soát sẽ giúp nhân viên làm việc quy củ, nghiêm túc. Nhưng đó cũng là con dao hai lưỡi, nếu bạn siết chặt sợi dây da, nhân viên sẽ thấy ngột ngạt. Đến một thời điểm, họ sẽ bỏ đi và kiếm tìm những cơ hội mới.

Phải coi nhân viên là bạn, là cộng sự, không phải người làm công

Đúng là bạn trả lương cho họ, bạn thuê họ. Nhưng nếu nhân viên không làm việc bạn sẽ chẳng thu về một đồng lãi nào cả. “Tay làm hàm nhai”, mỗi người đều có một vai trò nhất định, không nên xem thường vị trí nào bởi nhà hàng là một hệ thống. Quản lý nhà hàng là người vận hành hệ thống đó, nhưng bạn sẽ chẳng làm được gì nếu thiếu dù chỉ một mảnh ghép trong hệ thống ấy.

​

Nỗi sợ hãi không thể trở thành động lực làm việc

Nhiều quản lý nhà hàng cho rằng khi nhân viên lo sợ bị sa thải hay kỉ luật thì họ sẽ làm việc cẩn trọng và tận tâm hơn. Song đây hoàn toàn là một suy nghĩ sai lầm, áp lực quá cao sẽ khiến nhân viên chọn làm việc theo lối an toàn, nói gì làm nấy, ngại đóng góp ý kiến, rụt rè hơn khi giao tiếp giữa các thành viên. Kết quả là việc kinh doanh nhà hàng của bạn sẽ dậm chân tại chỗ.

Thay đổi để phát triển

Những quản lý bình thường rất ngại thay đổi. Bởi khi sự thay đổi đến sẽ phát sinh vô khối những công việc mới, họ ngần ngại giải quyết những vấn đề mới. Đó là vấn đề phức tạp và vô cùng đáng sợ đối với họ. Theo họ, nhà hàng chỉ cần thay đổi khi không còn con đường nào khác. Chính vì vậy, những nhà hàng này thụ động trước những thay đổi. Khi làn sóng thay đổi kéo tới, họ mới bắt đầu làm bè, và trở nên tụt hậu hơn nhiều so với các đối thủ khác.

​

Ngược lại, quản lý nhà hàng luôn ý thức được cần phải “sống chung với lũ”. Thay đổi là việc cần làm để tiến lên. Họ luôn học hỏi, luôn tiếp thu và luôn đón đầu xu thế mới. Họ không thoả mãn với thành công hiện tại, mà luôn tìm cách nỗ lực hơn nữa để phát triển nhà hàng.

Công nghệ chỉ là phương tiện hỗ trợ

Công nghệ thông tin phát triển khiến việc quản lý nhà hàng trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Bạn có thể đi xa mà vẫn theo dõi được tình hình kinh doanh nhà hàng. Song đôi khi bạn lại quá lạm dụng nó. Thử tưởng tượng, bước chân vào một nhà hàng dày đặc những máy quay an ninh, khách hàng sẽ thấy ra sao, nhân viên cảm nhận thế nào? Họ sẽ không hề thoải mái khi bị giám sát bởi những thứ máy móc vô tri đấy.

Sưu tầm

Tại sao ông chủ Việt thuê người Tây quản lý khách sạn?

Lợi ích lớn nhất khi thuê người Tây quản lý là đảm bảo được nguồn khách. Kinh doanh khách sạn là kinh doanh lòng hiếu khách, chất lượng dịch vụ, phục vụ, chào hỏi…là bí quyết của người Tây mà người Việt khó làm được.

---

Tiềm lực của những ông chủ Việt

Hơn một thập kỷ trước, đầu tư khách sạn 5 sao vốn là “lãnh địa” của các doanh nghiệp nước ngoài, với nhiều khách sạn danh tiếng như Sofitel Metropole, Hilton, InterContinental Westlake hay Caravelle, Sheraton. Phía Việt Nam tham gia liên doanh đơn thuần chỉ là góp vốn bằng quyền sử dụng đất. Nhưng, “cuộc chơi” giờ đã thay đổi.

Những tập đoàn lớn trong nước như Vingroup, Sun Group hay Bitexco đủ tiềm lực xây khách sạn chuẩn 5 sao quốc tế. Ngoài ra, còn đủ khả năng thâu tóm cả những khách sạn của Tây như BRG mua lại khách sạn 5 sao Hilton Hanoi còn Sovico Holdings thâu tóm khu nghỉ dưỡng Furama Resort…

Trong phân khúc hạng sang, Sun Group cũng đã có dự án đầu tay khu nghỉ dưỡng InterContinental Danang Sun Peninsula Resort với 198 phòng nghỉ. Năm ngoái, khách sạn này được trao giải “Khu nghỉ dưỡng sang trọng nhất thế giới” của World Travel Award, đủ để cho thấy tầm vóc của ông chủ Việt không thua gì các tập đoàn đầu tư quốc tế.

Tập đoàn này còn nhiều dự án tầm cỡ khác như Novotel Premier Han River (Đà Nẵng) cao 36 tầng, khu nghỉ dưỡng Premier Village với 118 biệt thự, năm tới sẽ là The Sebel Phu Quoc và Premier Village Phu Quoc Resort.

Đủ tiềm lực để đầu tư những khách sạn sang trọng nhất thế giới, nhưng lạ ở chỗ, nhiều ông chủ Việt lại không tự làm mà chấp nhận trả chi phí cao để mời các tập đoàn quản lý khách sạn danh tiếng quốc tế đứng ra quản lý và vận hành. Đa phần các chủ đầu tư lựa chọn những “ông lớn” như AccorHotels, IHG hoặc Starwoods…

Quy mô hơn, Sun Group vừa ký hợp tác chiến lược với Accor Hotels, nhằm quản lý chuỗi khách sạn cao cấp của tập đoàn này, với những thương hiệu sắp tới The Sebel Phu Quoc, Premier Village Phu Quoc Resort và một số khách sạn tại Đà Nẵng và Sapa. Hiện tại, AccorHotels đang quản lý khách sạn của Sun Group là Novotel Premier Han River và Premier Village Danang Resort.

Ông Đặng Minh Trường, Phó Chủ tịch – Tổng Giám đốc Sun Group kỳ vọng, với mạng lưới khách hàng trải rộng trên toàn cầu, AccorHotels sẽ cùng Sun Group duy trì nguồn khách thường xuyên và tăng trưởng để đảm bảo sự phát triển bền vững cho các khu nghỉ dưỡng và khách sạn.

Những cái bắt tay chiến lược

Đã có kinh nghiệm nhiều năm đại diện cho phía Việt Nam trong liên doanh khách sạn InterContinental Westlake và hiện là Phó Tổng giám đốc khách sạn JW Marriott Hanoi, ông Nguyễn Viết Tạo cho rằng, quản lý khách sạn không đơn thuần là những tiêu chuẩn và kỹ năng thông thường mà là công nghệ và bí quyết mà doanh nghiệp trong nước khó nắm bắt được. Vì thế, thuê người Tây quản lý, nhất là những tập đoàn danh tiếng thế giới, là sự lựa chọn hợp lý và khôn ngoan của các ông chủ Việt.

Ông Tạo chỉ ra rằng, lợi ích lớn nhất khi thuê người Tây quản lý là đảm bảo được nguồn khách. Hiện tại, một số công ty trong nước có thể quản lý được những khách sạn tiêu chuẩn trung bình, nhưng những khách sạn hạng sang và quy mô lớn muốn đông khách và bán được giá cao thì phải hướng đến nguồn khách quốc tế.

Trong khi đó, các tập đoàn như AccorHotels, InterContinental… có mạng lưới tiếp thị toàn cầu nên dễ dàng tiếp cận nguồn khách quốc tế đa dạng. Đơn cử, AccorHotels là một trong những tập đoàn quản lý khách sạn lớn nhất thế giới và hiện đang quản lý 3.800 khách sạn tại 92 quốc gia, với các thương hiệu như Sofitel, Pullman, Novotel, MGallery...

Còn theo ông Patrick Basset, Giám đốc điều hành AccorHotels khu vực Đông Nam Á và Đông Bắc Á, với các kinh nghiệm tại thị trường quốc tế, AccorHotels luôn có những giải pháp tiếp thị khác biệt và chuyên nghiệp, tiêu chuẩn dịch vụ tốt…nên sẽ có trải nghiệp tuyệt vời cho du khách.

Một điểm quan trọng khác gắn thương hiệu quản lý khách sạn quốc tế theo ông Tạo là bởi những thương hiệu quốc tế quen thuộc sẽ hấp dẫn khách thuê, đem lại doanh thu bền vững. Hơn nữa, với các tiêu chuẩn áp dụng chung cho cả hệ thống trên toàn cầu, các khách sạn tại Việt Nam luôn duy trì được tiêu chuẩn và chất lượng quốc tế.

Ông Tạo chia sẻ thêm, kinh doanh khách sạn là kinh doanh lòng hiếu khách, chất lượng dịch vụ, phục vụ, chào hỏi…là bí quyết của người Tây mà người Việt khó làm được. Ngoài ra, quản lý người Tây còn mang đến cho khách sạn họ vận hành một giá trị vô hình là gia tăng giá trị bất động sản theo thời gian. Những khách sạn nào gắn thương hiệu quốc tế, kinh doanh tốt thì giá trị càng cao.

Điều quan trọng nữa mà chuyên gia khách sạn này chỉ ra lợi ích của hợp tác chiến lược quản lý khách sạn với người Tây là bởi họ rất khắt khe, nên phải những dự án tốt, chủ đầu tư có tiềm lực, có tầm nhìn quốc tế thì họ mới “bắt tay”. Nhưng khi đã là đối tác thì coi như đã nắm chắc thành công về mặt kinh doanh.

VIETSOLUTIONS sưu tầm từ nguồn CafeF